Delivery Management Fundamentals

1. 納期のうき管理かんりの意義いぎ・納期のうき遅おくれの弊害へいがいと「早期そうき納入のうにゅうの弊害へいがい」

1. Significance of Delivery Management, Harm of Late Delivery, and "Harm of Early Delivery"

「納期のうき」とは、顧客こきゃくや後工程あとこうていから指定していされた「要求ようきゅう納期のうき」に対たいし、生産せいさん能力のうりょくや資材しざいの調達ちょうたつ状況じょうきょうを確認かくにんしたうえで合意ごうい・約束やくそくした「契約けいやく納期のうき（回答かいとう納期のうき）」のことです。「納期のうき管理かんり」とは、約束やくそくした期日きじつに約束やくそくした場所ばしょへ指定していの品物しなものと数量すうりょうを確実かくじつに納おさめるための管理かんり活動かつどうです。

"Delivery date (Nouki)" refers to the "Contracted (Promised) Delivery Date" agreed upon after verifying production capacity and material availability against the "Requested Delivery Date" specified by the customer or downstream process. "Delivery Management" is the control activity ensuring that the specified items and quantities are reliably delivered to the promised place on the promised date.

「納期のうき遅おくれ（納期のうき遅延ちえん）」を引ひき起おこすと、顧客こきゃくの生産せいさんラインを止とめてしまい社会的しゃかいてき信用しんようを失墜しっついさせるだけでなく、違約金いやくきんの発生はっせい・次回じかい以降いこうの失注しっちゅう・特急とっきゅう手配てはいや残業ざんぎょうによるコスト増大ぞうだいなど重大じゅうだいな損失そんしつを招まねきます。

Causing a "Delivery Delay (late delivery)" not only halts the customer's production line and destroys corporate credibility, but also triggers severe losses such as penalty fees, lost future orders, and surging costs from expedited shipping and overtime work.

一方いっぽう、「遅おくれなければ早はやく納おさめるほど良よい」というのは誤あやまりです。指定していされた納期のうきより早はやく造つくりすぎたり早はやく納入のうにゅうしたりする「早期そうき生産せいさん・早期そうき納入のうにゅう」にも大おおきな弊害へいがいがあります。

On the other hand, the belief that "as long as it's not late, the earlier we deliver the better" is mistaken. Producing or delivering earlier than the specified due date—"Early Production / Early Delivery"—also causes serious harm.

早期そうき生産せいさん・早期そうき納入のうにゅうを行おこなうと、納入のうにゅう先さきや自社じしゃの倉庫そうこスペースを圧迫あっぱくし、在庫ざいこ保管ほかん費ひの増加ぞうか・資金しきんの早期そうき固定化こていか（運転うんてん資金しきんの悪化あっか）・設計せっけい変更へんこう時じの手直てなおしロスを招まねくほか、本当ほんとうに急いそぐべき他ほかの製品せいひんの生産せいさんを遅おくらせる原因げんいんになります。納期のうきは「遅おそすぎず、早はやすぎず（ジャスト・イン・タイム）」が鉄則てっそくです。

Early production and early delivery squeeze warehouse space at both the customer's site and your own plant, increase inventory holding costs, tie up working capital prematurely, cause rework losses if design changes occur, and delay the production of other items that are genuinely urgent. The ironclad rule of delivery is "Neither too late nor too early (Just-In-Time)."

2. 生産せいさん形態けいたい別べつ（見込みこみ生産せいさんと受注じゅちゅう生産せいさん）の納期のうき管理かんりの特徴とくちょう

2. Delivery Management Characteristics by Production Type (Make-to-Stock vs. Make-to-Order)

納期のうき管理かんりの重点じゅうてんは生産せいさん形態けいたいによって大おおきく異ことなります。まず「見込みこみ生産せいさん（少品種しょうひんしゅ多量たりょうの連続れんぞく生産せいさん）」では、完成品かんせいひん在庫ざいこから直ただちに出荷しゅっかするため、顧客こきゃくへの納入のうにゅうリードタイムが極きわめて短みじかいのが特徴とくちょうです。

The focus of delivery management differs greatly depending on the production type. First, in "Make-to-Stock Production (low-mix high-volume continuous production)," products are shipped immediately from finished-goods inventory, making the delivery lead time to the customer extremely short.

そのため見込みこみ生産せいさんの納期のうき管理かんりでは、高精度こうせいどな「需要じゅよう予測よそく」と適切てきせつな「安全あんぜん在庫ざいこの設定せってい（欠品けっぴん防止ぼうし）」、および工場こうじょう内ないで計画けいかく生産せいさん量りょうを毎日まいにち遅おくれなく平準化へいじゅんかして造つくり続つづける「進捗しんちょく管理かんり（流動数りゅうどうすう曲線きょくせんなど）」が中心ちゅうしんとなります。

Therefore, delivery management in make-to-stock production centers on high-accuracy "Demand Forecasting," setting appropriate "Safety Stock (preventing stockouts)," and "Progress Control (using cumulative flow curves, etc.)" to maintain leveled daily production without falling behind.

これに対たいし、「受注じゅちゅう生産せいさん（多品種たひんしゅ少量しょうりょうの個別こべつ・ロット生産せいさん）」では、注文ちゅうもんを受うけてから設計せっけい・資材しざい調達ちょうたつ・製造せいぞうを開始かいしするため、受注じゅちゅうから納入のうにゅうまでの全ぜんリードタイムがそのまま納期のうきに直結ちょっけつします。

In contrast, in "Make-to-Order Production (high-mix low-volume individual or lot production)," design, material procurement, and manufacturing begin only after an order is received, so the entire cumulative lead time from order receipt to shipment directly determines the delivery date.

したがって受注じゅちゅう生産せいさんの納期のうき管理かんりでは、製造せいぞう部門ぶもんだけでなく「営業えいぎょう→設計せっけい→生産せいさん計画けいかく→資材しざい購買こうばい→製造せいぞう→検査けんさ・出荷しゅっか」という全ぜん部門ぶもんのリードタイム短縮たんしゅくと、個別こべつ注文ちゅうもんごとの「日程にってい管理かんり・余力よりょく管理かんり（ガントチャートなど）」が最重要さいじゅうようとなります。

Consequently, delivery management in make-to-order production places top priority on shortening lead times across all departments—"Sales → Design → Production Planning → Purchasing → Manufacturing → Inspection & Shipping"—together with order-by-order "Schedule Control and Capacity Control (using Gantt charts, etc.)."

3. 部門ぶもん別べつの納期のうき遅おくれ原因げんいんと対策たいさく①（設計せっけい部門ぶもん・生産せいさん計画けいかく部門ぶもん）

3. Delivery Delay Causes and Countermeasures by Department ① (Design & Production Planning)

納期のうき遅おくれは工場こうじょうの現場げんばだけでなく、上流じょうりゅうから下流かりゅうまでの5つの部門ぶもんそれぞれに原因げんいんと対策たいさくがあります。第だい1の「設計せっけい部門ぶもん」における遅おくれの原因げんいんは、顧客こきゃくとの仕様しよう打合うちあわせの遅おくれ、図面ずめんや部品表ぶひんひょうの「出図しゅつず遅おくれ」、図面ずめんミスによる頻繁ひんぱんな「設計せっけい変更へんこう」、特殊とくしゅ部品ぶひんの多用たようなどです。

Delivery delays originate not only on the shop floor but across five departments from upstream to downstream. First, in the "Design Department," causes of delay include slow specification finalization with customers, "late drawing/BOM release (Shutsuzu okure)," frequent "engineering design changes" due to drawing errors, and overuse of custom non-standard parts.

設計せっけい部門ぶもんの対策たいさくとしては、①部品ぶひんの「標準化ひょうじゅんか・共通化きょうつうか（モジュール化か）」と過去かこ図面ずめんの流用りゅうよう、②3次元じげんCADの活用かつよう、③設計せっけい段階だんかいから製造せいぞう・購買こうばい部門ぶもんと協力きょうりょくして同時どうじ並行へいこうで開発かいはつを進すすめる「コンカレントエンジニアリング」と「デザインレビュー（DR：設計せっけい審査しんさ）」の徹底てっていが有効ゆうこうです。

Countermeasures in the Design Department include: ① "Part standardization and commonality (modularization)" and reusing past drawings, ② Utilizing 3D CAD, and ③ Thoroughly implementing "Concurrent Engineering" (collaborating simultaneously with manufacturing and purchasing from the design stage) and "Design Reviews (DR)."

第だい2の「生産せいさん計画けいかく（工程こうてい管理かんり）部門ぶもん」における原因げんいんは、現場げんばの真しんの生産せいさん能力のうりょく（余力よりょく）を無視むしした無理むりな日程にってい計画けいかく、営業えいぎょうからの無秩序むちつじょな「飛とび込こみ特急とっきゅう注文ちゅうもん」による現場げんばの混乱こんらん、手配てはい漏もれやリードタイム見積みつもりミスです。

Second, in the "Production Planning (Process Control) Department," causes include unrealistic schedules that ignore actual shop-floor capacity, shop-floor chaos caused by disorderly "rush / drop-in orders" from sales, ordering omissions, and lead-time estimation errors.

生産せいさん計画けいかく部門ぶもんの対策たいさくとしては、①正確せいかくな標準ひょうじゅん時間じかんと工程こうてい能力のうりょくの把握はあく、②「山積やまづみ・山崩やまくずし」による負荷ふかの平準化へいじゅんかとボトルネック工程こうていへの対策たいさく、③営業えいぎょう・製造せいぞうとの定期ていき的てきな「生産せいさん会議かいぎ（生販せいはん調整ちょうせい）」と飛とび込こみ注文ちゅうもんの受付うけつけルール化かを行おこないます。

Countermeasures in the Production Planning Department include: ① Accurately grasping standard times and process capabilities, ② Leveling workloads via "Load Piling and Load Leveling (Yamazumi / Yamakuzushi)" and resolving bottleneck processes, and ③ Holding regular "Production-Sales Coordination Meetings" and establishing clear rules for accepting rush orders.

4. 部門ぶもん別べつの納期のうき遅おくれ原因げんいんと対策たいさく②（資材しざい購買こうばい・製造せいぞう・物流ぶつりゅう出荷しゅっか部門ぶもん）

4. Delivery Delay Causes and Countermeasures by Department ② (Purchasing, Manufacturing, Logistics/Shipping)

第だい3の「資材しざい・購買こうばい・外注がいちゅう部門ぶもん」における遅おくれ原因げんいんは、発注はっちゅう手続てつづきの遅おくれ、帳簿ちょうぼ在庫ざいこと実在庫じつざいこの不一致ふいっちによる急きゅうな欠品けっぴん、購入品こうにゅうひん・外注がいちゅう加工かこう品ひんの納入のうにゅう遅おくれや受入うけいれ不良ふりょうです。

Third, in the "Materials, Purchasing & Subcontracting Department," delay causes include delayed purchase order processing, sudden stockouts due to discrepancies between book and physical inventory, and late delivery or receiving defects from suppliers and subcontractors.

資材しざい・購買こうばい部門ぶもんの対策たいさくは、①納期のうきの数日前すうじつまえに事前じぜん確認かくにんを行おこなう「事前じぜん督促とくそく（カムアップシステム等とう）」、②外注先がいちゅうさきへの工程こうてい監査かんさや技術ぎじゅつ指導しどう（不良ふりょう・遅おくれ防止ぼうし）、③リスク分散ぶんさんのための複数ふくすう社しゃ購買こうばい（2社しゃ発注はっちゅう）やリードタイム短縮たんしゅくです。

Countermeasures in the Purchasing Department include: ① "Advance expediting / follow-up (using a Come-Up System, etc.)" several days before the due date, ② Process audits and technical guidance for subcontractors (preventing defects and delays), and ③ Multi-sourcing (two-supplier ordering) to spread risk and shorten procurement lead time.

第だい4の「製造せいぞう部門ぶもん（職場しょくば）」における原因げんいんは、設備せつびの突発とっぱつ故障こしょう、品質ひんしつ不良ふりょうによる手直てなおし・再製作さいせいさく、段取だんどり替がえの長時間ちょうじかん化か、特定とくていの熟練じゅくれん工こうしか作業さぎょうできないことによる欠勤けっきん時じの停滞ていたいなどです。

Fourth, in the "Manufacturing Department (Shop Floor)," causes include sudden equipment breakdowns, rework or remaking due to quality defects, lengthy setup/changeover times, and work stoppages when the only skilled worker capable of a task is absent.

製造せいぞう部門ぶもんの対策たいさくは、①日常にちじょう保全ほぜん・予防よぼう保全ほぜんによる故障こしょうゼロ化か、②ポカヨケと作業さぎょう標準ひょうじゅん遵守じゅんしゅによる不良ふりょうゼロ化か、③シングル段取だんどり化かによるロット縮小しゅくしょう、④作業さぎょう者しゃの「多能工たのうこう化か」による応援おうえん体制たいせいづくりです。

Countermeasures in the Manufacturing Department include: ① Zero breakdowns through daily and preventive maintenance, ② Zero defects through Poka-yoke and adherence to standard operating procedures, ③ Lot-size reduction via Single-Minute Exchange of Die (Single Setup), and ④ Building flexible backup capability through "Multi-Skilled Workers (Tanoukou-ka)."

第だい5の「物流ぶつりゅう・出荷しゅっか部門ぶもん」では、ピッキングミス（誤出荷ごしゅっか・数量すうりょう不足ぶそく）、梱包こんぽう資材しざいの不足ぶそく、トラック手配てはいミスや交通こうつう渋滞じゅうたいが原因げんいんとなるため、バーコード・ハンディターミナル検品けんぴんによる誤出荷ごしゅっか防止ぼうしや出荷しゅっか計画けいかくの早期そうき共有きょうゆうで対策たいさくします。

Fifth, in the "Logistics & Shipping Department," causes include picking errors (wrong item shipped or quantity shortage), shortage of packing materials, truck booking mistakes, or traffic delays; countermeasures include barcode/handheld-terminal verification to prevent shipping errors and early sharing of shipping schedules.

5. 納期のうき管理かんりのシステムと手配てはい方式ほうしき（MRP・POP・VMI・追番おいばん・製番せいばん管理かんり）

5. Delivery Control Systems and Ordering Methods (MRP, POP, VMI, Seiban & Oiban Control)

納期のうきを確実かくじつに守まもるため、様さま々な情報じょうほう管理かんりシステムや手配てはい方式ほうしきが活用かつようされます。「MRP（資材しざい所要量しょようりょう計画けいかく）」は、基準きじゅん生産せいさん計画けいかく（MPS）と部品表ぶひんひょう（BOM）・在庫ざいこデータ・調達ちょうたつリードタイムをもとに、最終さいしゅう製品せいひんの納期のうきから逆算ぎゃくさん（バックワード）して各部品かくぶひんの正味しょうみ発注量はっちゅうりょうと発注はっちゅう時期じきを自動じどう計算けいさんするシステムです。

Various information systems and ordering methods are used to ensure on-time delivery. "MRP (Material Requirements Planning)" is a system that uses the Master Production Schedule (MPS), Bill of Materials (BOM), inventory data, and procurement lead times to calculate backward from the finished product's due date, automatically determining net order quantities and order release dates for every part.

「POP（生産せいさん時点じてん情報じょうほう管理かんり）」は、工場こうじょう内ないの各機械かくきかいや作業さぎょう者しゃの端末たんまつ（バーコードリーダー・タッチパネル・センサー等とう）から、「いつ・誰だれが・どのロットを・何個なんこ完成かんせいさせたか」という実績じっせきデータをリアルタイムに収集しゅうしゅうし、進捗しんちょくや遅おくれを即座そくざに把握はあくするシステムです。

"POP (Point of Production)" is a system that collects real-time shop-floor performance data—"when, who, which lot, and how many units were completed"—directly from machines and worker terminals (barcode readers, touch panels, sensors), enabling instant visibility of progress and delays.

また企業きぎょう間かん連携れんけいとして、サプライヤー（納入のうにゅう業者ぎょうしゃ）側がわが顧客こきゃく工場こうじょうの在庫ざいこデータや消費しょうひ状況じょうきょうを共有きょうゆう・監視かんしし、サプライヤー主導しゅどうで適切てきせつなタイミングと数量すうりょうを自動じどう補充ほじゅうする「VMI（ベンダー主導しゅどう型がた在庫ざいこ管理かんり）」も納期のうき遅おくれ・欠品けっぴん防止ぼうしに威力いりょくを発揮はっきします。

In inter-company collaboration, "VMI (Vendor Managed Inventory)"—where the supplier shares and monitors the customer plant's inventory and consumption data to proactively replenish stock at the right time and quantity—is also highly effective in preventing delivery delays and stockouts.

なお伝統的でんとうてきな現場げんばの手配てはい方式ほうしきには、個別こべつ受注じゅちゅうの注文ちゅうもんごとに固有こゆうの「製造せいぞう番号ばんごう（製番せいばん）」を付つけてすべての部品ぶひん・工程こうていをひも付づけ管理かんりする「製番せいばん管理かんり」と、連続れんぞく生産せいさんにおいて1個こ目めから順番じゅんばんに通とおし番号ばんごう（追番おいばん・号口ごうぐち番号ばんごう）を振ふってどこまで進すすんでいるかを管理かんりする「追番おいばん管理かんり」があります。

Traditional shop-floor control methods include "Manufacturing Number Control (Seiban Kanri)," which assigns a unique "Manufacturing Number (Seiban)" to each individual customer order to link and track all parts and processes for that order, and "Sequential Number Control (Oiban Kanri)," which assigns cumulative serial numbers starting from unit #1 in continuous production to track how far production has progressed.

6. 納期のうき遅延ちえんの問題もんだい解決かいけつ手順てじゅん（応急おうきゅう対策たいさくと恒久こうきゅう対策たいさく）

6. Problem-Solving Procedure for Delivery Delays (Emergency Countermeasures vs. Permanent Countermeasures)

万一まんいち、工程こうていの遅おくれや納期のうき遅延ちえんが発生はっせい（または予測よそく）された場合ばあいは、体系的たいけいてきな問題もんだい解決かいけつ手順てじゅんに従したがって迅速じんそくに対処たいしょします。最初さいしょに、どの注文ちゅうもん・どの工程こうていで何日なんにち（何個なんこ）遅おくれているかという「現状げんじょうの正確せいかくな把握はあく」と、顧客こきゃく・関係かんけい部門ぶもんへの速すみやかな連絡れんらく・納期のうき調整ちょうせいを行おこないます。

If a process delay or delivery delay occurs (or is predicted), rapid action is taken following a systematic problem-solving procedure. First, "accurately grasp the current status"—which order and which process is delayed by how many days (or units)—and immediately notify the customer and related departments to coordinate schedule adjustments.

同時どうじに、目めの前まえの遅おくれを取とり戻もどすための「応急おうきゅう対策たいさく（暫定ざんてい対策たいさく）」を直ただちに実施じっしします。具体ぐたい的てきには、残業ざんぎょうや休日きゅうじつ出勤しゅっきん、他職場たしょくばからの応援おうえん投入とうにゅう、外注がいちゅうの活用かつよう、ロット分割ぶんかつ（先行せんこうしてできあがった分ぶんだけ先さきに後工程あとこうていや顧客こきゃくへ送おくる）、特急とっきゅう便びんでの輸送ゆそうなどです。

Simultaneously, implement immediate "Emergency (Temporary) Countermeasures" to recover the current delay. Specific actions include overtime or holiday work, deploying support workers from other shops, utilizing subcontractors, lot splitting (sending completed partial quantities ahead to the next process or customer), and arranging express transport.

しかし、応急おうきゅう対策たいさくだけでは再ふたたび同おなじ納期のうき遅おくれが繰くり返かえされます。そこで納期のうき遅おくれのデータを「部門ぶもん別べつ・製品せいひん別べつ・原因げんいん別べつ」に層別そうべつしてパレート図ずにまとめ、特性とくせい要因よういん図ずや「なぜなぜ分析ぶんせき（5回かいのなぜ）」を使つかって表面ひょうめん的てきな現象げんしょうではなく「真しんの原因げんいん（真因しんいん）」を突つき止とめます。

However, emergency measures alone allow the same delays to recur. Therefore, stratify delay data "by department, by product, and by cause" into a Pareto chart, and use a Cause-and-Effect Diagram and "Why-Why Analysis (5 Whys)" to uncover the "True Root Cause" rather than superficial symptoms.

そして真因しんいんを根本こんぽんから断たつ「恒久こうきゅう対策たいさく（再発さいはつ防止ぼうし策さく）」を実施じっしし、効果こうかを確認かくにんしたうえで、手配てはい基準きじゅんや作業さぎょう標準ひょうじゅん書しょ・リードタイム設定せっていを見直みなおす「標準化ひょうじゅんか（歯止はどめ）」を行おこなって定着ていちゃくさせます。

Then execute "Permanent Countermeasures (Recurrence Prevention)" to eliminate the root cause, verify the effect, and perform "Standardization (Locking-in)" by revising ordering rules, standard operating procedures, and lead-time settings.

7. 目めで見みる納期のうき管理かんりツール①（カムアップシステム・差立盤さしたてばん・アンドン）

7. Visual Delivery Management Tools ① (Come-Up System, Dispatching Board, Andon)

納期のうき遅おくれを未然みぜんに防ふせぐには、誰だれが見みても異常いじょうや遅おくれがすぐわかる「目めで見みる管理かんり（視覚しかく管理かんり）」の道具どうぐが有効ゆうこうです。購買こうばい品ひんや外注がいちゅう品ひんの納期のうき管理かんりでよく使つかわれる手法しゅほうが「カムアップシステム」です。

To prevent delivery delays before they happen, "Visual Management (management by sight)" tools that let anyone spot abnormalities or delays at a glance are highly effective. A classic method widely used for managing due dates of purchased and subcontracted parts is the "Come-Up System."

「カムアップシステム」とは、1日ついたちから31日にちまでの日付ひづけ別べつのポケット（またはボックス）を設もうけたファイル棚だなに発注書はっちゅうしょの控ひかえや納品のうひん伝票でんぴょうを「納期のうき（または事前じぜん督促とくそく日び）のポケット」に入いれておき、毎日まいにちその日ひのポケットを見みることで、チェックすべき伝票でんぴょうが自動的じどうてきに浮うき上あがってくる（カムアップする）仕組しくみです。

The "Come-Up System" uses a filing rack with dated pockets (or boxes) numbered 1 through 31; copies of purchase orders or delivery slips are placed into the "pocket of the due date (or advance expediting date)," so simply checking today's pocket each morning causes the slips requiring follow-up to automatically "come up" without omission.

また製造せいぞう現場げんばでは、各機械かくきかいや作業さぎょう者しゃの作業さぎょう予定よていを時間じかん軸じくに沿そってポケットに差さし込こみ、現在げんざいどの作業さぎょうを行おこない、次つぎに何なにをやるか、遅おくれている伝票でんぴょうはないかを管理かんりする「差立盤さしたてばん（管理盤かんりばん・ディスパッチングボード）」が活用かつようされます。

On the manufacturing shop floor, a "Dispatching Board (Sashitate-ban / Control Board)" slots work instruction tickets for each machine or operator along a timeline, visually managing what job is currently running, what comes next, and whether any tickets are overdue.

さらに、ラインの目標もくひょう生産せいさん数すうと現在げんざいの実績じっせき数すう・進捗しんちょくの遅おくれ・設備せつび異常いじょうなどを電光でんこう表示ひょうじ盤ばんやランプでリアルタイムに表示ひょうじする「アンドン（行灯あんどん）」や「生産せいさん管理かんり板ばん」により、1時間じかんごとの遅おくれをその場ばで発見はっけんして即座そくざに対処たいしょします。

Furthermore, "Andon (illuminated overhead boards)" and electronic "Production Management Boards" display real-time line target counts, actual output, progress delays, and equipment abnormalities via lights and LEDs, allowing hourly delays to be spotted and addressed on the spot.

8. 目めで見みる納期のうき管理かんりツール②（ガントチャート・流動数りゅうどうすう曲線きょくせん・製造せいぞう三角図さんかくず）

8. Visual Delivery Management Tools ② (Gantt Chart, Cumulative Flow Curve, Manufacturing Triangle Chart)

日程にっていと進捗しんちょくをグラフで視覚しかく化かする3大だい図表ずひょうが「ガントチャート」「流動数りゅうどうすう曲線きょくせん」「製造せいぞう三角図さんかくず」です。1つ目めの「ガントチャート」は、横軸よこじくに時間じかん（日付ひづけ）をとり、注文ちゅうもんや機械きかいごとに予定よていと実績じっせきを横棒よこぼうで比較ひかくする図ずで、個別こべつ受注じゅちゅう生産せいさんの進捗しんちょく管理かんりに最もっとも適てきしています。

The three major charts that visualize schedules and progress graphically are the "Gantt Chart," "Cumulative Flow Curve," and "Manufacturing Triangle Chart." First, the "Gantt Chart" places time (dates) on the horizontal axis and compares planned vs. actual progress for each order or machine using horizontal bars—best suited for individual make-to-order progress control.

2つ目めの「流動数りゅうどうすう曲線きょくせん」は、横軸よこじくに時間じかん（日付ひづけ）、縦軸たてじくに「累計るいけい数量すうりょう」をとり、累計るいけい投入とうにゅう線せんと累計るいけい産出さんしゅつ（完成かんせい）線せんを描えがく図ずで、縦たての差さで「仕掛品しかかりひん在庫ざいこ数すう」、横よこの差さで「平均へいきん滞留たいりゅう日数にっすう（リードタイム）」、計画けいかく線せんとの差さで「生産せいさんの進すすみ・遅おくれ」を把握はあくします。

Second, the "Cumulative Flow Curve" plots time (dates) on the horizontal axis and "cumulative quantity" on the vertical axis, drawing cumulative input and cumulative output (completion) lines; the vertical gap shows "WIP inventory," the horizontal gap shows "average dwell time (lead time)," and deviation from the plan line shows "production lead or lag."

3つ目めの「製造せいぞう三角図さんかくず」は、流動数りゅうどうすう曲線きょくせんを応用おうようして、横軸よこじくに「時間じかん（期間きかん）」、縦軸たてじくに「生産せいさん数量すうりょう（累計るいけい）」をとり、特定とくていロットの①生産せいさん予定よてい線せん、②材料ざいりょう投入とうにゅう（着手ちゃくしゅ）実績じっせき線せん、③完成かんせい（納入のうにゅう）実績じっせき線せんを描えがき、外枠そとわくと合あわせて三角形さんかくけいの形かたちに表あらわした図ずです。

Third, the "Manufacturing Triangle Chart (Seizou Sankakuzu)" adapts the cumulative flow curve by plotting "Time (period)" on the horizontal axis and "Production Quantity (cumulative)" on the vertical axis, drawing ① the Planned Production Line, ② the Actual Material Input (Start) Line, and ③ the Actual Completion (Delivery) Line for a specific lot inside a triangular frame.

製造せいぞう三角図さんかくずを見みれば、予定よてい期間きかんと予定よてい数量すうりょうの直角ちょっかく三角形さんかくけいの斜辺しゃへん（予定よてい線せん）に対たいして、着手ちゃくしゅ線せんや完成かんせい線せんがどのくらい遅おくれているか、工程こうてい内ないに仕掛品しかかりひんが何個なんこ滞留たいりゅうしているか、納期のうきに間まに合あうペースかどうかが一目ひとめで診断しんだんできます。

By looking at the Manufacturing Triangle Chart, one can diagnose at a glance how far the start line and completion line lag behind the hypotenuse (planned line) of the right triangle formed by planned period and planned quantity, how many WIP units are backed up in the process, and whether the current pace will meet the delivery date.

試験しけんによく出でるポイントと覚おぼえ方かた

High-Frequency Exam Points and Memory Aids

納期のうき管理かんりでは、まず「早期そうき納入のうにゅう（早作はやづくり・早出はやだし）は良よいことではなく、在庫ざいこ増大ぞうだい・保管ほかんスペース圧迫あっぱく・資金しきん固定化こていか・他製品たせいひんの遅おくれを招まねく弊害へいがいがある」という正誤せいご問題もんだいが頻出ひんしゅつです。

In Delivery Management, true/false questions frequently test the principle that "Early delivery (making or shipping too early) is NOT good—it causes excess inventory, cramped storage space, tied-up capital, and delays to other products."

次つぎに「5つの部門ぶもん（設計せっけい・生産せいさん計画けいかく・資材しざい購買こうばい・製造せいぞう・物流ぶつりゅう）ごとの納期のうき遅おくれ原因げんいんと対策たいさく」の組くみ合あわせ問題もんだいが出でます。「部品ぶひん標準化ひょうじゅんか・DR＝設計せっけい部門ぶもん」「山積やまづみ山崩やまくずし＝生産せいさん計画けいかく部門ぶもん」「事前じぜん督促とくそく＝資材しざい購買こうばい部門ぶもん」「段取だんどり短縮たんしゅく・多能工たのうこう化か＝製造せいぞう部門ぶもん」と整理せいりしましょう。

Next, expect matching questions on "Delivery delay causes and countermeasures across the 5 departments (Design, Production Planning, Purchasing, Manufacturing, Logistics)." Organize them clearly: "Part standardization & DR = Design," "Load piling & leveling = Production Planning," "Advance expediting = Purchasing," and "Setup reduction & Multi-skilled workers = Manufacturing."

また用語ようご問題もんだいとして、「カムアップシステム（日付ひづけ別べつのファイル・ボックスに伝票でんぴょうを入いれ、納期のうき数日前すうじつまえに自動的じどうてきに浮うき上あがらせて事前じぜん督促とくそくする方式ほうしき）」と「製造せいぞう三角図さんかくず（時間じかんと数量すうりょうで予定よてい・着手ちゃくしゅ・完成かんせいを三角形さんかくけいに表あらわす図ず）」は名前なまえと意味いみをそのまま覚おぼえておきましょう。

For terminology questions, memorize the exact names and meanings of the "Come-Up System (placing slips in date-indexed pockets/boxes so they automatically surface several days before the due date for advance expediting)" and the "Manufacturing Triangle Chart (triangular time-vs.-quantity chart showing plan, start, and completion lines)."

さらにシステム用語ようごの「MRP（部品表ぶひんひょうと在庫ざいこから所要量しょようりょうと発注はっちゅう時期じきを逆算ぎゃくさん）」「POP（現場げんば実績じっせきのリアルタイム収集しゅうしゅう）」「VMI（納入のうにゅう業者ぎょうしゃ主導しゅどうの在庫ざいこ補充ほじゅう）」の3つの区別くべつも確実かくじつに押おさえてください。

Also make sure you can distinguish the three system terms: "MRP (backward-calculating net requirements and order timing from BOM and inventory)," "POP (real-time collection of shop-floor actual results)," and "VMI (supplier-driven inventory replenishment)."