Delivery Management Fundamentals

1. 納期のうき管理かんりの意義いぎ・納期のうき遅おくれの弊害へいがいと「早期そうき納入のうにゅうの弊害へいがい」

1. Significance of Delivery Management, Harm of Late Delivery, and "Harm of Early Delivery"

「納期のうき」とは、顧客こきゃくや後工程あとこうていから指定していされた「要求ようきゅう納期のうき」に対たいし、生産せいさん能力のうりょくや資材しざいの調達ちょうたつ状況じょうきょうを確認かくにんしたうえで合意ごうい・約束やくそくした「契約けいやく納期のうき（回答かいとう納期のうき）」のことです。「納期のうき管理かんり」とは、約束やくそくした期日きじつに約束やくそくした場所ばしょへ指定していの品物しなものと数量すうりょうを確実かくじつに納おさめるための管理かんり活動かつどうです。

"Delivery date (Nouki)" refers to the "Contracted (Promised) Delivery Date" agreed upon after verifying production capacity and material availability against the "Requested Delivery Date" specified by the customer or downstream process. "Delivery Management" is the control activity ensuring that the specified items and quantities are reliably delivered to the promised place on the promised date.

「納期のうき遅おくれ（納期のうき遅延ちえん）」を引ひき起おこすと、顧客こきゃくの生産せいさんラインを止とめてしまい社会的しゃかいてき信用しんようを失墜しっついさせるだけでなく、違約金いやくきんの発生はっせい・次回じかい以降いこうの失注しっちゅう・特急とっきゅう手配てはいや残業ざんぎょうによるコスト増大ぞうだいなど重大じゅうだいな損失そんしつを招まねきます。

Causing a "Delivery Delay (late delivery)" not only halts the customer's production line and destroys corporate credibility, but also triggers severe losses such as penalty fees, lost future orders, and surging costs from expedited shipping and overtime work.

一方いっぽう、「遅おくれなければ早はやく納おさめるほど良よい」というのは誤あやまりです。指定していされた納期のうきより早はやく造つくりすぎたり早はやく納入のうにゅうしたりする「早期そうき生産せいさん・早期そうき納入のうにゅう」にも大おおきな弊害へいがいがあります。

On the other hand, the belief that "as long as it's not late, the earlier we deliver the better" is mistaken. Producing or delivering earlier than the specified due date—"Early Production / Early Delivery"—also causes serious harm.

早期そうき生産せいさん・早期そうき納入のうにゅうを行おこなうと、納入のうにゅう先さきや自社じしゃの倉庫そうこスペースを圧迫あっぱくし、在庫ざいこ保管ほかん費ひの増加ぞうか・資金しきんの早期そうき固定化こていか（運転うんてん資金しきんの悪化あっか）・設計せっけい変更へんこう時じの手直てなおしロスを招まねくほか、本当ほんとうに急いそぐべき他ほかの製品せいひんの生産せいさんを遅おくらせる原因げんいんになります。納期のうきは「遅おそすぎず、早はやすぎず（ジャスト・イン・タイム）」が鉄則てっそくです。

Early production and early delivery squeeze warehouse space at both the customer's site and your own plant, increase inventory holding costs, tie up working capital prematurely, cause rework losses if design changes occur, and delay the production of other items that are genuinely urgent. The ironclad rule of delivery is "Neither too late nor too early (Just-In-Time)."

2. 生産せいさん形態けいたい別べつ（見込みこみ生産せいさんと受注じゅちゅう生産せいさん）の納期のうき管理かんりの特徴とくちょう

2. Delivery Management Characteristics by Production Type (Make-to-Stock vs. Make-to-Order)

納期のうき管理かんりの重点じゅうてんは生産せいさん形態けいたいによって大おおきく異ことなります。まず「見込みこみ生産せいさん（少品種しょうひんしゅ多量たりょうの連続れんぞく生産せいさん）」では、完成品かんせいひん在庫ざいこから直ただちに出荷しゅっかするため、顧客こきゃくへの納入のうにゅうリードタイムが極きわめて短みじかいのが特徴とくちょうです。

The focus of delivery management differs greatly depending on the production type. First, in "Make-to-Stock Production (low-mix high-volume continuous production)," products are shipped immediately from finished-goods inventory, making the delivery lead time to the customer extremely short.

そのため見込みこみ生産せいさんの納期のうき管理かんりでは、高精度こうせいどな「需要じゅよう予測よそく」と適切てきせつな「安全あんぜん在庫ざいこの設定せってい（欠品けっぴん防止ぼうし）」、および工場こうじょう内ないで計画けいかく生産せいさん量りょうを毎日まいにち遅おくれなく平準化へいじゅんかして造つくり続つづける「進捗しんちょく管理かんり（流動数りゅうどうすう曲線きょくせんなど）」が中心ちゅうしんとなります。

Therefore, delivery management in make-to-stock production centers on high-accuracy "Demand Forecasting," setting appropriate "Safety Stock (preventing stockouts)," and "Progress Control (using cumulative flow curves, etc.)" to maintain leveled daily production without falling behind.

これに対たいし、「受注じゅちゅう生産せいさん（多品種たひんしゅ少量しょうりょうの個別こべつ・ロット生産せいさん）」では、注文ちゅうもんを受うけてから設計せっけい・資材しざい調達ちょうたつ・製造せいぞうを開始かいしするため、受注じゅちゅうから納入のうにゅうまでの全ぜんリードタイムがそのまま納期のうきに直結ちょっけつします。

In contrast, in "Make-to-Order Production (high-mix low-volume individual or lot production)," design, material procurement, and manufacturing begin only after an order is received, so the entire cumulative lead time from order receipt to shipment directly determines the delivery date.

したがって受注じゅちゅう生産せいさんの納期のうき管理かんりでは、製造せいぞう部門ぶもんだけでなく「営業えいぎょう→設計せっけい→生産せいさん計画けいかく→資材しざい購買こうばい→製造せいぞう→検査けんさ・出荷しゅっか」という全ぜん部門ぶもんのリードタイム短縮たんしゅくと、個別こべつ注文ちゅうもんごとの「日程にってい管理かんり・余力よりょく管理かんり（ガントチャートなど）」が最重要さいじゅうようとなります。

Consequently, delivery management in make-to-order production places top priority on shortening lead times across all departments—"Sales → Design → Production Planning → Purchasing → Manufacturing → Inspection & Shipping"—together with order-by-order "Schedule Control and Capacity Control (using Gantt charts, etc.)."

3. 部門ぶもん別べつの納期のうき遅おくれ原因げんいんと対策たいさく①（設計せっけい部門ぶもん・生産せいさん計画けいかく部門ぶもん）

3. Delivery Delay Causes and Countermeasures by Department ① (Design & Production Planning)

納期のうき遅おくれは上流じょうりゅうから下流かりゅうまでの5つの部門ぶもんそれぞれに原因げんいんと対策たいさくがあります。第だい1の「設計せっけい部門ぶもん」における遅おくれの原因げんいんは、顧客こきゃくとの仕様しよう打合うちあわせの遅おくれ、図面ずめんや部品表ぶひんひょうの「出図しゅつず遅おくれ」、図面ずめんミスによる頻繁ひんぱんな「設計せっけい変更へんこう」、特殊とくしゅ部品ぶひんの多用たようなどです。

Delivery delays have causes and countermeasures across five departments from upstream to downstream. First, in the "Design Department," causes of delay include slow specification finalization with customers, "late drawing/BOM release (Shutsuzu okure)," frequent "engineering design changes" due to drawing errors, and overuse of custom non-standard parts.

設計せっけい部門ぶもんの対策たいさくとしては、①部品ぶひんの「標準化ひょうじゅんか・共通化きょうつうか（モジュール化か）」と3次元じげんCADの活用かつよう、②「コンカレントエンジニアリング」と「デザインレビュー（DR：設計せっけい審査しんさ）」の実施じっし、③設計せっけい日程にっていの節目ふしめごとの「チェックポイントの設定せってい」と予期よきせぬ変更へんこう・遅おくれを吸収きゅうしゅうする「緩衝かんしょう時間じかん（バッファ）」の設定せっていが有効ゆうこうです。

Countermeasures in the Design Department include: ① "Part standardization and commonality (modularization)" and 3D CAD utilization, ② Implementing "Concurrent Engineering" and "Design Reviews (DR)," and ③ "Setting Checkpoints" at key milestones in the design schedule along with "Buffer Time (cushion time)" to absorb unexpected changes or delays.

第だい2の「生産せいさん計画けいかく（工程こうてい管理かんり）部門ぶもん」における原因げんいんは、現場げんばの真しんの生産せいさん能力のうりょく（余力よりょく）を無視むしした無理むりな日程にってい計画けいかく、営業えいぎょうからの無秩序むちつじょな「飛とび込こみ特急とっきゅう注文ちゅうもん」による現場げんばの混乱こんらん、手配てはい漏もれやリードタイム見積みつもりミスです。

Second, in the "Production Planning (Process Control) Department," causes include unrealistic schedules that ignore actual shop-floor capacity, shop-floor chaos caused by disorderly "rush / drop-in orders" from sales, ordering omissions, and lead-time estimation errors.

生産せいさん計画けいかく部門ぶもんの対策たいさくとしては、①正確せいかくな標準ひょうじゅん時間じかんと工程こうてい能力のうりょくの把握はあく、②「山積やまづみ・山崩やまくずし」による負荷ふかの平準化へいじゅんかとボトルネック工程こうていへの対策たいさく、③営業えいぎょう・製造せいぞうとの定期ていき的てきな「生産せいさん会議かいぎ（生販せいはん調整ちょうせい）」と飛とび込こみ注文ちゅうもんの受付うけつけルール化かを行おこないます。

Countermeasures in the Production Planning Department include: ① Accurately grasping standard times and process capabilities, ② Leveling workloads via "Load Piling and Load Leveling (Yamazumi / Yamakuzushi)" and resolving bottleneck processes, and ③ Holding regular "Production-Sales Coordination Meetings" and establishing clear rules for accepting rush orders.

4. 部門ぶもん別べつの納期のうき遅おくれ原因げんいんと対策たいさく②（資材しざい購買こうばい・製造せいぞう・物流ぶつりゅう出荷しゅっか部門ぶもん）

4. Delivery Delay Causes and Countermeasures by Department ② (Purchasing, Manufacturing, Logistics/Shipping)

第だい3の「資材しざい・購買こうばい・外注がいちゅう部門ぶもん」における遅おくれ原因げんいんは、発注はっちゅう手続てつづきの遅おくれ、帳簿ちょうぼ在庫ざいこと実在庫じつざいこの不一致ふいっちによる急きゅうな欠品けっぴん、購入品こうにゅうひん・外注がいちゅう加工かこう品ひんの納入のうにゅう遅おくれや受入うけいれ不良ふりょうです。

Third, in the "Materials, Purchasing & Subcontracting Department," delay causes include delayed purchase order processing, sudden stockouts due to discrepancies between book and physical inventory, and late delivery or receiving defects from suppliers and subcontractors.

資材しざい・購買こうばい部門ぶもんの対策たいさくは、①納期のうきの数日前すうじつまえに事前じぜん確認かくにんを行おこなう「事前じぜん督促とくそく（カムアップシステム等とう）」、②外注先がいちゅうさきへの工程こうてい監査かんさや技術ぎじゅつ指導しどう（不良ふりょう・遅おくれ防止ぼうし）、③リスク分散ぶんさんのための複数ふくすう社しゃ購買こうばい（2社しゃ発注はっちゅう）やリードタイム短縮たんしゅくです。

Countermeasures in the Purchasing Department include: ① "Advance expediting / follow-up (using a Come-Up System, etc.)" several days before the due date, ② Process audits and technical guidance for subcontractors (preventing defects and delays), and ③ Multi-sourcing (two-supplier ordering) to spread risk and shorten procurement lead time.

第だい4の「製造せいぞう部門ぶもん（職場しょくば）」における原因げんいんは、設備せつびの突発とっぱつ故障こしょう、品質ひんしつ不良ふりょうによる手直てなおし・再製作さいせいさく、段取だんどり替がえの長時間ちょうじかん化か、特定とくていの熟練じゅくれん工こうしか作業さぎょうできないことによる欠勤けっきん時じの停滞ていたいなどです。

Fourth, in the "Manufacturing Department (Shop Floor)," causes include sudden equipment breakdowns, rework or remaking due to quality defects, lengthy setup/changeover times, and work stoppages when the only skilled worker capable of a task is absent.

製造せいぞう部門ぶもんの対策たいさくは、①日常にちじょう保全ほぜん・予防よぼう保全ほぜんによる故障こしょうゼロ化か、②ポカヨケと作業さぎょう標準ひょうじゅん遵守じゅんしゅによる不良ふりょうゼロ化か、③シングル段取だんどり化かによるロット縮小しゅくしょう、④作業さぎょう者しゃの「多能工たのうこう化か」による応援おうえん体制たいせいづくりです。

Countermeasures in the Manufacturing Department include: ① Zero breakdowns through daily and preventive maintenance, ② Zero defects through Poka-yoke and adherence to standard operating procedures, ③ Lot-size reduction via Single-Minute Exchange of Die (Single Setup), and ④ Building flexible backup capability through "Multi-Skilled Workers (Tanoukou-ka)."

第だい5の「物流ぶつりゅう・出荷しゅっか部門ぶもん」では、ピッキングミス（誤出荷ごしゅっか・数量すうりょう不足ぶそく）、梱包こんぽう資材しざいの不足ぶそく、トラック手配てはいミスや交通こうつう渋滞じゅうたいが原因げんいんとなるため、バーコード・ハンディターミナル検品けんぴんによる誤出荷ごしゅっか防止ぼうしや出荷しゅっか計画けいかくの早期そうき共有きょうゆうで対策たいさくします。

Fifth, in the "Logistics & Shipping Department," causes include picking errors (wrong item shipped or quantity shortage), shortage of packing materials, truck booking mistakes, or traffic delays; countermeasures include barcode/handheld-terminal verification to prevent shipping errors and early sharing of shipping schedules.

5. 資材しざい調達ちょうたつ方式ほうしき（MRP・コック倉庫そうこ方式ほうしき・VMI）と現品げんぴん・進捗しんちょく管理かんり（POP・RFID・製番せいばん・追番おいばん）

5. Material Procurement Methods (MRP, Cock Warehouse, VMI) and Physical / Progress Control (POP, RFID, Seiban, Oiban)

資材しざいの調達ちょうたつ・補充ほじゅう方式ほうしきとして、まず「MRP（資材しざい所要量しょようりょう計画けいかく）」は、基準きじゅん生産せいさん計画けいかく（MPS）と部品表ぶひんひょう（BOM）・在庫ざいこ・リードタイムから、製品せいひん納期のうきから逆算ぎゃくさんして各部品かくぶひんの正味しょうみ発注量はっちゅうりょうと発注はっちゅう時期じきを算出さんしゅつする方式ほうしきです。

Among material procurement and replenishment methods, first, "MRP (Material Requirements Planning)" uses the Master Production Schedule (MPS), Bill of Materials (BOM), inventory data, and lead times to calculate backward from the finished product's due date, determining net order quantities and order release dates for every part.

また企業きぎょう間かん連携れんけいによる資材しざい調達ちょうたつ方式ほうしきとして、①サプライヤーがバイヤー工場こうじょう内ないにサプライヤー所有しょゆうのまま預託よたく在庫ざいこを置おき、使つかった分ぶんだけ買かい取とる「コック倉庫そうこ方式ほうしき（預託よたく在庫ざいこ・富山とやまの置薬おきぐすり方式ほうしき）」と、②サプライヤーが顧客こきゃくの在庫ざいこ・消費しょうひデータを監視かんしして主導しゅどう的てきに補充ほじゅうする「VMI（ベンダー主導しゅどう型がた在庫ざいこ管理かんり）」があります。

Inter-company procurement methods include: ① the "Cock Warehouse Method (Consignment Inventory Method)"—where the supplier places supplier-owned consignment stock inside the buyer's plant, and the buyer pays only for the quantity drawn and used (like turning a tap/cock)—and ② "VMI (Vendor Managed Inventory)," where the supplier monitors the customer's inventory and consumption data to proactively replenish stock.

一方いっぽう、「POP（生産せいさん時点じてん情報じょうほう管理かんり）」は、製造せいぞう現場げんばの機械きかいや端末たんまつから生産せいさん実績じっせき・進捗しんちょくデータをリアルタイム収集しゅうしゅうする「進捗しんちょく・実績じっせき管理かんりシステム」です（※試験しけんでは「POPは資材しざい調達ちょうたつ方法ほうほうではない」が頻出ひんしゅつ）。また現品げんぴん管理かんりでは、バーコードや非接触ひせっしょくで複数ふくすう同時どうじ読取よみとり・書換かきかえができる「RFID（ICタグ）」が活用かつようされます。

In contrast, "POP (Point of Production)" is a "progress and performance management system" that collects real-time production results from shop-floor machines and terminals (Note a classic Planning exam trap: "POP is NOT a material procurement method"). For physical item identification, barcodes and "RFID (IC tags)"—capable of non-contact simultaneous multi-tag reading and rewriting—are widely used.

なお現場げんばの手配てはい番号ばんごう管理かんりには、個別こべつ受注じゅちゅうの注文ちゅうもんごとに固有こゆうの「製造せいぞう番号ばんごう（製番せいばん）」を付つけて管理かんりする「製番せいばん管理かんり」と、連続れんぞく生産せいさんにおいて1個こ目めから順番じゅんばんに通とおし番号ばんごう（追番おいばん・号口ごうぐち番号ばんごう）を振ふって進捗しんちょくを管理かんりする「追番おいばん管理かんり」があります。

Traditional shop-floor numbering methods include "Seiban Control (Manufacturing Number Control)," which assigns a unique manufacturing number to each custom order, and "Oiban Control (Sequential Number Control)," which assigns cumulative serial numbers starting from unit #1 in continuous production.

6. 納期のうき遅延ちえんの問題もんだい解決かいけつ手順てじゅん（応急おうきゅう対策たいさくと恒久こうきゅう対策たいさく・再発さいはつ防止ぼうし）

6. Problem-Solving Procedure for Delivery Delays (Emergency vs. Permanent Countermeasures & Recurrence Prevention)

万一まんいち、工程こうていの遅おくれや納期のうき遅延ちえんが発生はっせい（または予測よそく）された場合ばあいは、体系的たいけいてきな問題もんだい解決かいけつ手順てじゅんに従したがって迅速じんそくに対処たいしょします。最初さいしょに、どの注文ちゅうもん・どの工程こうていで何日なんにち（何個なんこ）遅おくれているかという「現状げんじょうの正確せいかくな把握はあく」と、顧客こきゃく・関係かんけい部門ぶもんへの速すみやかな連絡れんらく・納期のうき調整ちょうせいを行おこないます。

If a process delay or delivery delay occurs (or is predicted), rapid action is taken following a systematic problem-solving procedure. First, "accurately grasp the current status"—which order and which process is delayed by how many days (or units)—and immediately notify the customer and related departments to coordinate schedule adjustments.

同時どうじに、目めの前まえの遅おくれを取とり戻もどすための「応急おうきゅう対策たいさく（暫定ざんてい対策たいさく）」を直ただちに実施じっしします。具体ぐたい的てきには、残業ざんぎょうや休日きゅうじつ出勤しゅっきん、他職場たしょくばからの応援おうえん投入とうにゅう、外注がいちゅうの活用かつよう、ロット分割ぶんかつ（先行せんこうして完成かんせいした分ぶんだけ先さきに後工程あとこうていや顧客こきゃくへ送おくる）、特急とっきゅう便びんでの輸送ゆそうなどです。

Simultaneously, implement immediate "Emergency (Temporary) Countermeasures" to recover the current delay: overtime or holiday work, deploying support workers from other shops, utilizing subcontractors, lot splitting (sending completed partial quantities ahead to the next process or customer), and arranging express transport.

しかし、応急おうきゅう対策たいさくだけでは再ふたたび同おなじ納期のうき遅おくれが繰くり返かえされます。そこで納期のうき遅おくれデータを「部門別ぶもんべつ・製品別せいひんべつ・原因別げんいんべつ」に層別そうべつしてパレート図ずにまとめ、特性とくせい要因図よういんずや「なぜなぜ分析ぶんせき（5回かいのなぜ）」で「真しんの原因げんいん（真因しんいん）」を突つき止とめます（※原因げんいん調査ちょうさのために工場こうじょう全体ぜんたいの生産せいさんを全面ぜんめん停止ていしさせるのは誤あやまりです）。

However, emergency measures alone allow delays to recur. Therefore, stratify delay data "by department, product, and cause" into a Pareto chart, and use a Cause-and-Effect Diagram and "Why-Why Analysis (5 Whys)" to uncover the "True Root Cause" (Note: the exam option "halting all factory production across the plant to investigate delay causes" is INCORRECT because it worsens delays).

そして真因しんいんを根本こんぽんから断たつ「恒久こうきゅう対策たいさく（再発さいはつ防止ぼうし策さく）」を実施じっしし、効果こうかを確認かくにんしたうえで、手配てはい基準きじゅんや作業さぎょう標準ひょうじゅん書しょ・リードタイム設定せっていを見直みなおす「標準化ひょうじゅんか（歯止はどめ）」を行おこなって定着ていちゃくさせます。

Then execute "Permanent Countermeasures (Recurrence Prevention)" to eliminate the root cause, verify the effect, and perform "Standardization (Locking-in)" by revising ordering rules, standard operating procedures, and lead-time settings.

7. 目めで見みる納期のうき管理かんり①（カムアップシステム・差立盤さしたてばん・トヨタ生産せいさん方式ほうしきとかんばん方式ほうしき）

7. Visual Delivery Management ① (Come-Up System, Dispatching Board, Toyota Production System & Kanban)

納期のうき遅おくれを未然みぜんに防ふせぐ「目めで見みる管理かんり」の代表だいひょうが「カムアップシステム」です。1日にち〜31日にちの日付別ひづけべつポケットを設もうけた棚たなに発注書はっちゅうしょ控ひかえや納品のうひん伝票でんぴょうを「納期のうき（または事前じぜん督促日とくそくび）のポケット」へ入いれ、毎日まいにちその日ひのポケットを見みることで督促とくそくすべき伝票でんぴょうが自動的じどうてきに浮うき上あがる仕組しくみです（※進捗しんちょくグラフではない点てんに注意ちゅうい）。

A representative "Visual Management" method for preventing delivery delays is the "Come-Up System." Copies of purchase orders or delivery slips are placed into a filing rack with dated pockets (boxes) numbered 1 through 31 under the "due date (or advance expediting date) pocket"; checking today's pocket each day causes slips requiring follow-up to automatically surface (Note a frequent exam trap: the Come-Up System is NOT a "progress graph with time on the horizontal axis").

また製造せいぞう現場げんばでは、各機械かくきかいや作業さぎょう者しゃの作業さぎょう指示しじ票ひょうをポケットに差さし込こんで作業さぎょう順序じゅんじょと遅おくれを管理かんりする「差立盤さしたてばん（管理盤かんりばん）」や、ラインの目標もくひょう数すう・実績じっせき数すう・設備せつび異常いじょうをランプでリアルタイム表示ひょうじする「アンドン（行灯あんどん）」が活用かつようされます。

On the manufacturing shop floor, a "Dispatching Board (Sashitate-ban / Control Board)" slots work instruction tickets for each machine or operator to manage job sequence and delays, while "Andon" boards display real-time target counts, actual output, and equipment abnormalities via lights.

さらに「トヨタ生産せいさん方式ほうしき（TPS）」では、徹底的てっていてきなムダの排除はいじょによる原価げんか低減ていげんを目め指ざし、①「必要ひつようなものを、必要ひつようなときに、必要ひつようなだけ造つくる」という「ジャストインタイム（JIT）」と、②異常いじょうが発生はっせいしたら機械きかいが自動じどうで止とまり不良品ふりょうひんを後工程あとこうていへ流ながさない「ニンベンのついた自働化じどうか（自動化じどうかではない）」を2本柱ほんばしらとしています。

Furthermore, the "Toyota Production System (TPS)" aims to reduce costs by thoroughly eliminating waste, resting on two main pillars: ① "Just-In-Time (JIT: making only what is needed, when it is needed, in the amount needed)" and ② "Autonomation / Jidouka (automation with a human touch: machines stop automatically upon detecting an abnormality so defects never flow downstream)."

ジャストインタイムを実現じつげんする道具どうぐが「かんばん方式ほうしき（後工程あとこうてい引取ひきとり方式ほうしき＝プルシステム）」です。後工程あとこうていが使用しようした分ぶんだけ「引取ひきとりかんばん（工程間こうていかん・外注がいちゅう納入のうにゅうかんばん）」で前工程まえこうていへ引ひき取とりに行いき、前工程まえこうていは引ひき取とられた分ぶんだけを「生産せいさん指示しじかんばん（工程内こうていない・信号しんごうかんばん）」で補充ほじゅう生産せいさんします（生産せいさんの「平準化へいじゅんか」が前提ぜんていです）。

The operational tool realizing Just-In-Time is the "Kanban System (downstream pull system)." The downstream process withdraws only the parts it consumed from the upstream process using a "Withdrawal Kanban (inter-process or supplier kanban)," and the upstream process produces only the quantity withdrawn according to a "Production Instruction Kanban (in-process or signal kanban)" (which requires "Heijunka / Leveled Production" as an essential prerequisite).

8. 目めで見みる納期のうき管理かんり②（ガントチャート・流動数りゅうどうすう曲線きょくせん・製造せいぞう三角図さんかくず）

8. Visual Delivery Management ② (Gantt Chart, Cumulative Flow Curve, Manufacturing Triangle Chart)

日程にっていと進捗しんちょくをグラフで視覚しかく化かする3大だい図表ずひょうが「ガントチャート」「流動数りゅうどうすう曲線きょくせん」「製造せいぞう三角図さんかくず」です。1つ目めの「ガントチャート」は、横軸よこじくに時間じかん（日付ひづけ）をとり、注文ちゅうもんや機械きかいごとに予定よていと実績じっせきを横棒よこぼうで比較ひかくする図ずで、個別こべつ受注じゅちゅう生産せいさんの進捗しんちょく管理かんりに最もっとも適てきしています。

The three major charts that visualize schedules and progress graphically are the "Gantt Chart," "Cumulative Flow Curve," and "Manufacturing Triangle Chart." First, the "Gantt Chart" places time (dates) on the horizontal axis and compares planned vs. actual progress for each order or machine using horizontal bars—best suited for individual make-to-order progress control.

2つ目めの「流動数りゅうどうすう曲線きょくせん」は、横軸よこじくに時間じかん（日付ひづけ）、縦軸たてじくに「累計るいけい数量すうりょう」をとり、累計るいけい投入とうにゅう線せんと累計るいけい産出さんしゅつ（完成かんせい）線せんを描えがく図ずで、縦たての差さで「仕掛品しかかりひん在庫ざいこ数すう」、横よこの差さで「平均へいきん滞留たいりゅう日数にっすう（リードタイム）」、計画けいかく線せんとの差さで「生産せいさんの進すすみ・遅おくれ」を把握はあくします。

Second, the "Cumulative Flow Curve" plots time (dates) on the horizontal axis and "cumulative quantity" on the vertical axis, drawing cumulative input and cumulative output (completion) lines; the vertical gap shows "WIP inventory," the horizontal gap shows "average dwell time (lead time)," and deviation from the plan line shows "production lead or lag."

3つ目めの「製造せいぞう三角図さんかくず」は、流動数りゅうどうすう曲線きょくせんを応用おうようして、横軸よこじくに「時間じかん（期間きかん）」、縦軸たてじくに「生産せいさん数量すうりょう（累計るいけい）」をとり、特定とくていロットの①生産せいさん予定よてい線せん、②材料ざいりょう投入とうにゅう（着手ちゃくしゅ）実績じっせき線せん、③完成かんせい（納入のうにゅう）実績じっせき線せんを描えがき、外枠そとわくと合あわせて三角形さんかくけいの形かたちに表あらわした図ずです。

Third, the "Manufacturing Triangle Chart (Seizou Sankakuzu)" adapts the cumulative flow curve by plotting "Time (period)" on the horizontal axis and "Production Quantity (cumulative)" on the vertical axis, drawing ① the Planned Production Line, ② the Actual Material Input (Start) Line, and ③ the Actual Completion (Delivery) Line for a specific lot inside a triangular frame.

製造せいぞう三角図さんかくずを見みれば、予定よてい期間きかんと予定よてい数量すうりょうの直角ちょっかく三角形さんかくけいの斜辺しゃへん（予定よてい線せん）に対たいして、着手ちゃくしゅ線せんや完成かんせい線せんがどのくらい遅おくれているか、工程こうてい内ないに仕掛品しかかりひんが何個なんこ滞留たいりゅうしているか、納期のうきに間まに合あうペースかどうかが一目ひとめで診断しんだんできます。

By looking at the Manufacturing Triangle Chart, one can diagnose at a glance how far the start line and completion line lag behind the hypotenuse (planned line) of the right triangle formed by planned period and planned quantity, how many WIP units are backed up in the process, and whether the current pace will meet the delivery date.

試験しけんによく出でるポイントと覚おぼえ方かた

High-Frequency Exam Points and Memory Aids

納期のうき管理かんりでは、まず「早期そうき納入のうにゅう（早作はやづくり・早出はやだし）は良よいことではなく、在庫ざいこ増大ぞうだい・保管ほかんスペース圧迫あっぱく・資金しきん固定化こていか・他製品たせいひんの遅おくれを招まねく弊害へいがいがある」という正誤せいご問題もんだいが頻出ひんしゅつです。また「納期のうき遅おくれの原因げんいん調査ちょうさのために工場こうじょう全体ぜんたいの生産せいさんを全面ぜんめんストップさせる」という選択肢せんたくしも誤あやまりです。

In Delivery Management, true/false questions frequently test the principle that "Early delivery (making or shipping too early) is NOT good—it causes excess inventory, cramped storage space, tied-up capital, and delays to other products." Also note that the statement "shutting down all factory production across the entire plant to investigate the cause of a delivery delay" is FALSE.

次つぎに「5部門ぶもんの遅延ちえん対策たいさく」では、特とくに設計せっけい部門ぶもんの「部品ぶひん標準化ひょうじゅんか・デザインレビュー（DR）・チェックポイントの設定せってい・緩衝かんしょう時間じかん（バッファ）の設定せってい」と、購買こうばい部門ぶもんの「事前じぜん督促とくそく（カムアップシステム）」が狙ねらわれます。

Next, among "Delay countermeasures across the 5 departments," the exam especially targets the Design Department's "Part standardization, Design Review (DR), setting Checkpoints, and setting Buffer Time," as well as the Purchasing Department's "Advance expediting (Come-Up System)."

また資材しざい調達ちょうたつ方式ほうしきの引ひっかけとして、「MRP・コック倉庫そうこ方式ほうしき（バイヤー工場こうじょう内ないに預託よたく在庫ざいこを置おき使用分しようぶんだけ買かい取とる方式ほうしき）・VMI」は資材しざい調達ちょうたつ・在庫ざいこ補充ほじゅう方式ほうしきですが、「POP（生産せいさん時点じてん情報じょうほう管理かんり）は工場こうじょう内ないの実績じっせき収集しゅうしゅうシステムであり資材しざい調達ちょうたつ方法ほうほうではない」という点てんを確実かくじつに押おさえましょう。

Watch out for the material procurement trap: "MRP, the Cock Warehouse Method (placing supplier consignment stock inside the buyer's plant and paying only for what is used), and VMI" are material procurement/replenishment methods, whereas "POP (Point of Production) is a shop-floor result collection system and NOT a material procurement method."

さらに「カムアップシステムは日付ひづけ別べつポケットに伝票でんぴょうを入いれる方式ほうしきであり、横軸よこじくに時間じかんをとるグラフ（ガントチャートや流動数りゅうどうすう曲線きょくせん・製造せいぞう三角図さんかくず）ではない」という引ひっかけと、「トヨタ生産せいさん方式ほうしきの2本柱ほんばしら（ジャストインタイム・自働化じどうか）とかんばん方式ほうしき（後工程あとこうてい引取ひきとり）」も必出ひっしゅつです。

Finally, memorize the trap that "the Come-Up System is a date-indexed slip filing method, NOT a graph with time on the horizontal axis (such as a Gantt chart, Cumulative Flow Curve, or Manufacturing Triangle Chart)," along with the "Two Pillars of the Toyota Production System (Just-In-Time & Jidouka) and the Kanban System (downstream pull)."