Process Management Basics (Production Types, Scheduling, Production Control)

1. 工程管理こうていかんりの目的もくてきと生産計画せいさんけいかく・生産統制せいさんとうせいのサイクル

1. Objectives of Process Management and the Production Planning & Control Cycle

「工程管理こうていかんり」とは、工場こうじょうにおける人員じんいん・機械設備きかいせつび・原材料げんざいりょうなどの生産要素せいさんようそを効率良こうりつよく活用かつようし、所定しょていの品質ひんしつと原価げんかのもとで、約束やくそくした納期のうきと生産数量せいさんすうりょうを確実かくじつに達成たっせいするための管理活動かんりかつどうです。

"Process management" is the management activity of efficiently utilizing factory production factors—workers, machinery, and raw materials—to reliably achieve promised delivery dates and production quantities under specified quality and cost.

工程管理こうていかんりの主おもな目的もくてきは、①納期のうきの確保かくほ（遵守じゅんしゅ）、②生産期間せいさんきかん（製造せいぞうリードタイム）の短縮たんしゅく、③工程間こうていかんの仕掛品在庫しかかりひんざいこの減少げんしょう、④設備せつびや作業者さぎょうしゃの稼働率向上かどうりつこうじょう（遊休ゆうきゅう・手待てまちの削減さくげん）の4点てんに集約しゅうやくされます。

The main objectives of process management are summarized in four points: 1. Securing (meeting) delivery dates, 2. Shortening production lead time, 3. Reducing work-in-process (WIP) inventory between processes, and 4. Improving operating rates of equipment and workers (reducing idle and waiting time).

工程管理こうていかんりの機能きのうは、事前じぜんに「いつ・どこで・なにを・どれだけ作つくるか」を決きめる「生産計画せいさんけいかく（日程計画にっていけいかく・工数計画こうすうけいかくなど）」と、計画通けいかくどおりに生産せいさんが進すすむよう指示しじ・監視かんし・調整ちょうせいする「生産統制せいさんとうせい（手配てはい・進捗管理しんちょくかんり・現品管理げんぴんかんり・余力管理よりょくかんり）」の2つから成なり立たちます。

Process management consists of two functions: "Production Planning (scheduling, man-hour planning, etc.)," which decides in advance "when, where, what, and how much to make," and "Production Control (order release, progress control, physical inventory control, capacity control)," which directs, monitors, and adjusts production to follow the plan.

また、受注生産じゅちゅうせいさんなどで設計完了せっけいかんりょうを待まっていては納期のうきに間まに合あわない場合ばあい、調達期間ちょうたつきかん（リードタイム）の長ながい特殊材料とくしゅざいりょうや購入部品こうにゅうぶひんだけを正式図面完成前せいしきずめんかんせいまえに先行せんこうして発注はっちゅう・手配てはいすることを「先行手配せんこうてはい」といいます。

Additionally, in make-to-order production when waiting for design completion would miss the delivery date, ordering long-lead-time special materials or purchased parts in advance before final drawings are completed is called "advance ordering (Senkou Tehai)."

2. 生産形態せいさんけいたいの分類ぶんるい①（見込生産みこみせいさんと受注生産じゅちゅうせいさん・デカップリングポイント）

2. Classification of Production Types 1 (Make-to-Stock vs. Make-to-Order, Decoupling Point)

「生産形態せいさんけいたい」は、注文ちゅうもんと生産開始時期せいさんかいしじきの関係かんけいによって「見込生産みこみせいさん」と「受注生産じゅちゅうせいさん」に分わけられます。「見込生産みこみせいさん」は、市場しじょうの需要予測じゅようよそくに基もとづいてあらかじめ製品せいひんを見込みこんで生産せいさんし、完成品在庫かんせいひんざいこから出荷しゅっかする方式ほうしきです。

Based on the timing of orders relative to production start, production types are divided into "Make-to-Stock (MTS)" and "Make-to-Order (MTO)." "Make-to-Stock (Mikomi Seisan)" produces goods in advance based on market demand forecasts and ships them from finished goods inventory.

見込生産みこみせいさん（日用品にちようひん・家電製品かでんせいひんなど）は、顧客注文こきゃくちゅうもんから納品のうひんまでのリードタイムが短みじかく計画的けいかくてきな大量生産たいりょうせいさんで原価げんかを下さげやすい反面はんめん、予測よそくが外はずれると過剰在庫かじょうざいこや売うれ残のこりリスクが生しょうじます。

Make-to-Stock (e.g., daily necessities, home appliances) offers short delivery lead times from customer order to shipment and lowers costs through planned mass production, but carries the risk of excess inventory or unsold stock if forecasts miss.

一方いっぽう、「受注生産じゅちゅうせいさん」は、顧客こきゃくから注文ちゅうもんを受うけて仕様しようや数量すうりょう・納期のうきが確定かくていしてから設計せっけい・資材調達しざいちょうたつ・製造せいぞうを開始かいしする方式ほうしきです。完成品かんせいひんの在庫ざいこリスクはないものの、注文ちゅうもんから納入のうにゅうまでの期間きかんが長ながくなり、工程こうていの負荷変動ふかへんどうが大おおきくなります。

Conversely, "Make-to-Order (Juchuu Seisan)" starts design, material procurement, and manufacturing only after receiving a customer order and confirming specifications, quantity, and delivery date. While free of finished goods inventory risk, it has a long lead time from order to delivery and large load fluctuations across processes.

また、共通部品きょうつうぶひんや半製品はんせいひん（モジュール）までは需要予測じゅようよそくによる「見込生産みこみせいさん」で作つくって在庫ざいこしておき、顧客注文こきゃくちゅうもんが入はいってから最終組立さいしゅうくみたてや仕様変更しようへんこうを「受注生産じゅちゅうせいさん（BTO）」で行おこなう方式ほうしきもあり、この予測生産よそくせいさんと受注生産じゅちゅうせいさんの分岐点ぶんきてん（在庫滞留点ざいこたいりゅうてん）を「デカップリングポイント」と呼よびます。

Another approach produces common parts or semi-finished modules by "Make-to-Stock" based on forecasts and performs final assembly or customization by "Make-to-Order (BTO)" after receiving an order; this branching point (inventory holding point) between forecast-driven and order-driven production is called the "decoupling point."

3. 生産形態せいさんけいたいの分類ぶんるい②（品種ひんしゅと量りょう・仕事しごとの流ながし方かた・ライン生産せいさんとセル生産せいさん）

3. Classification of Production Types 2 (Variety-Volume, Work Flow, Line vs. Cellular Production)

品種ひんしゅの数かずと生産量せいさんりょうの関係かんけいからは、「少種多量生産しょうしゅたりょうせいさん（専用機械せんようきかいを加工順かこうじゅんに並ならべる製品別せいひんべつレイアウト／フローショップ向むき）」と、「多種少量生産たしゅしょうりょうせいさん（汎用機械はんようきかいを種類別しゅるいべつに集あつめる機能別きのうべつレイアウト／ジョブショップ向むき）」に分わかれます。

By the relationship between product variety and volume, production is divided into "low-variety high-volume production" (suited to product layout / flow shop arranging dedicated machines in processing sequence) and "high-variety low-volume production" (suited to functional layout / job shop grouping general-purpose machines by type).

また、仕事しごとの流ながし方かた（連続性れんぞくせい）からは、①注文ちゅうもんごとに1つずつ異ことなる製品せいひんを作つくる「個別生産こべつせいさん」、②同おなじ設備せつびで段取替だんどりがえを行おこないながら一定数量いっていすうりょう（ロット）ごとにまとめて作つくる「ロット生産せいさん」、③長期間ちょうきかんにわたり同一製品どういつせいひんを絶たえ間まなく流ながし続つづける「連続生産れんぞくせいさん」の3つに分類ぶんるいされます。

By the continuity of work flow, it is classified into three types: 1. "Job (individual) production" making unique products one by one per order, 2. "Lot (batch) production" producing in fixed batch sizes with setups on shared equipment, and 3. "Continuous production" running the same product nonstop over long periods.

ロット生産せいさんでは、1回かいにまとめて作つくるロットサイズを大おおきくすると段取替だんどりがえ回数かいすうは減へりますが在庫保管費用ざいこほかんひようが増ふえ、逆ぎゃくにロットを小ちいさくすると在庫ざいこは減へりますが段取替だんどりがえが増ふえるため、外段取そとだんどり化かによる「シングル段取だんどり（10分未満ぷんみまんでの段取替だんどりがえ）」が重要じゅうようになります。

In lot production, increasing lot size reduces setup frequency but increases inventory holding cost, whereas reducing lot size cuts inventory but increases setups; hence "Single-Minute Exchange of Die (Single Setup / SMED)"—shortening setups to under 10 minutes by converting internal setup to external setup—is vital.

さらに組立職場くみたてしょくばでは、ベルトコンベヤ等とうで単一工程たんいつこうていを分業ぶんぎょうする「ライン生産方式せいさんほうしき」に対たいし、1人ひとり（または少人数しょうにんずう）の多能工たのうこうがU字型じがたに配置はいちした屋台やたいで複数工程ふくすうこうていを最後さいごまで組くみ立たてる「セル生産方式せいさんほうしき」が普及ふきゅうしており、多品種少量たひんしゅしょうりょうや需要変動じゅようへんどうへの柔軟性じゅうなんせいと作業者さぎょうしゃの達成感向上たっせいかんこうじょうに優すぐれています。

Furthermore, in assembly shops, in contrast to "line production" dividing single steps along a conveyor, "cellular manufacturing (cell production)"—where one or a few multi-skilled workers assemble multiple steps to completion inside a U-shaped stall—is widely used for its flexibility toward variety/volume changes and higher worker fulfillment.

4. 日程計画にっていけいかく（基準日程きじゅんにってい・フォワード／バックワード・ディスパッチング）

4. Scheduling (Master Standard Schedule, Forward/Backward Scheduling, Dispatching Rules)

「日程計画にっていけいかく」は期間きかんの長ながさにより、年間ねんかん〜半年はんとしの「大日程計画だいにっていけいかく」、月次げつじ（1〜3か月げつ）の「中日程計画ちゅうにっていけいかく」、週次しゅうじ・日次にちじの「小日程計画しょうにっていけいかく」に分わかれます。各工程かくこうていの標準的ひょうじゅんてきな加工時間かこうじかんに検査けんさ・運搬うんぱん・停滞時間ていたいじかんを加くわえた標準所要日数ひょうじゅんしょようにっすうを「基準日程きじゅんにってい（製造せいぞうリードタイム）」といい、完成日かんせいびから逆算ぎゃくさんした通とおし番号ばんごうを「手配番数てはいばんすう」といいます。

"Scheduling" is divided by horizon into "master/long-term (annual to semi-annual)," "medium-term (monthly: 1–3 months)," and "short-term (weekly/daily) schedules." The standard required days combining standard processing time with inspection, transport, and delay times is called the "standard schedule (manufacturing lead time)," and serial numbers counted backward from completion are "schedule numbers."

作業開始日さぎょうかいしびと完了日かんりょうびを決きめるスケジューリングには2方式ほうしきあります。「フォワード・スケジューリング」は、材料入荷日ざいりょうにゅうかびなど着手可能日ちゃくしゅかのうびを基点きてんに第だい1工程こうていから順方向じゅんほうこう（前まえから後うしろ）へ計画けいかくし、最もっとも早はやい完成予定日かんせいよていびを求もとめる方式ほうしきです（特急品とっきゅうひんなどに適てきすが仕掛在庫しかかりざいこが増ふえやすい）。

There are two scheduling methods to set start and finish dates. "Forward scheduling" plans forward from the first process starting from the earliest possible start date (such as material arrival) to find the earliest completion date (suited for rush orders, though WIP tends to increase).

一方いっぽう、「バックワード・スケジューリング」は、顧客納期こきゃくのうき（完了期限日かんりょうきげんび）を基点きてんに最終工程さいしゅうこうていから逆方向ぎゃくほうこう（後うしろから前まえ）へ基準日程きじゅんにっていを引ひいていき、最もっとも遅おそくとも着手ちゃくしゅすべき「最終着手期限日さいしゅうちゃくしゅきげんび」を求もとめる方式ほうしきであり、ジャストインタイム（JIT）やMRPの基本きほんとなります。

Conversely, "Backward scheduling" starts from the customer delivery date and subtracts standard lead times backward from the final process to determine the latest permissible "start deadline date," forming the basis of Just-In-Time (JIT) and MRP.

また、現場げんばで待まっている複数ふくすうの仕事しごとのうち、どれから先さきに加工かこうするかを決きめる優先規則ゆうせんきそくを「ディスパッチング・ルール（作業順序決定規則さぎょうじゅんじょけっていきそく）」といいます。

Meanwhile, priority rules that determine which waiting job to process first on the shop floor are called "dispatching rules (job sequencing rules)."

代表例だいひょうれいには、①先着順せんちゃくじゅん（FCFS）、②最短加工時間順さいたんかこうじかんじゅん（SPT：平均滞留時間へいきんたいりゅうじかんや仕掛在庫しかかりざいこを最小化さいしょうか）、③最早納期順さいそうのうきじゅん（EDD：最大納期遅さいだいのうきおくれを最小化さいしょうか）、④スラック（納期のうきまでの残時間のこりじかん－残加工時間のこりかこうじかん）最小順さいしょうじゅんがあります。

Representative rules include: 1. First-Come, First-Served (FCFS), 2. Shortest Processing Time (SPT: minimizes average flow/retention time and WIP inventory), 3. Earliest Due Date (EDD: minimizes maximum tardiness), and 4. Minimum Slack (Slack = remaining time until due date － remaining processing time).

5. 工数計画こうすうけいかく（負荷計画ふかけいかく）と山積法やまづみほう・山崩やまくずし法ほう・余力管理よりょくかんり

5. Man-Hour (Load) Planning, Infinite/Finite Loading (Yamazumi/Yamakuzushi), and Capacity Control

日程計画にっていけいかくと並ならんで重要じゅうような「工数計画こうすうけいかく（負荷計画ふかけいかく）」は、受注じゅちゅうや生産計画せいさんけいかくを達成たっせいするのに必要ひつような仕事量しごとりょうである「負荷工数ふかこうすう」と、職場しょくばの人ひとや機械きかいが持もっている「保有能力工数ほゆうのうりょくこうすう」を期間別きかんべつ・工程別こうていべつに比較ひかくし、両者りょうしゃのバランスをとる計画けいかくです。

Alongside scheduling, "man-hour planning (load planning)" compares the "load man-hours" (workload required to fulfill orders or production plans) against "available capacity man-hours" of shop workers and machines by period and process to balance the two.

「負荷工数ふかこうすう」は「生産数量せいさんすうりょう×単位当たんいあたり標準時間ひょうじゅんじかん＋準備段取時間じゅんびだんどりじかん」で求もとめ、「保有能力工数ほゆうのうりょくこうすう」は「作業者数さぎょうしゃすう（または機械台数きかいだいすう）×1日実働時間にちじつどうじかん×稼働日数かどうにっすう×想定稼働率そうていかどうりつ（または能率のうりつ）」で算出さんしゅつします。

"Load man-hours" is calculated as "Production quantity × Standard time per unit + Setup time," while "Available capacity man-hours" is calculated as "Number of workers (or machines) × Actual working hours per day × Working days × Expected operating (or efficiency) rate."

能力のうりょくの限界げんかいを考かんがえずに各作業かくさぎょうの負荷工数ふかこうすうをそのまま期間別きかんべつに積つみ上あげてグラフ化かすることを「山積やまづみ（山積法やまづみほう）」といいます。山積やまづみの結果けっか、保有能力線ほゆうのうりょくせんを超こえた山やま（能力不足のうりょくぶそく＝過負荷かふか）を削けずって谷たに（能力余剰のうりょくよじょう）へならす調整作業ちょうせいさぎょうを「山崩やまくずし（山崩やまくずし法ほう／負荷平滑化ふかへいかつか）」といいます。

Piling up the load man-hours of each job by period onto a chart without considering capacity limits is called "infinite loading / piling up (Yamazumi method)." Leveling the peaks that exceed the available capacity line (overload) into the valleys (surplus capacity) is called "load leveling / peak shaving (Yamakuzushi method)."

山崩やまくずしおよび生産統制せいさんとうせいの「余力管理よりょくかんり」で負荷ふか＞能力のうりょく（能力不足のうりょくぶそく）となった場合ばあいの対策たいさくには、①能力のうりょくを増ふやす方法ほうほう（残業ざんぎょう・休日出勤きゅうじつしゅっきん、他部門たぶもんからの応援受入おうえんうけいれ、シフト増加ぞうか）と、②負荷ふかを減へらす・ずらす方法ほうほう（外注利用がいちゅうりよう、余裕よゆうのある前後日程ぜんごにっていへの前倒まえだおし・先送さきおくり、ロット分割ぶんかつ）があります。

When load leveling or "capacity control (Yoryoku Kanri)" reveals Load > Capacity (capacity shortage), countermeasures include: 1. Increasing capacity (overtime, holiday work, receiving support from other departments, adding shifts) and 2. Reducing or shifting load (outsourcing, pulling forward or pushing back schedules, splitting lots).

6. 生産統制せいさんとうせい①（製作手配せいさくてはい・差立さしたて・現品管理げんぴんかんり・ガントチャート）

6. Production Control 1 (Order Release, Dispatching/Sashitate, Physical Control, Gantt Chart)

生産統制せいさんとうせいの第一歩だいいっぽである「手配てはい」には、製造部門せいぞうぶもんや購買部門こうばいぶもんに生産せいさん・調達ちょうたつを公式こうしきに命令めいれいする「製作手配せいさくてはい（製造命令せいぞうめいれい）」と、現場げんばの進捗しんちょくや機械きかい空あき状況じょうきょうを見みながら個々ここの作業者さぎょうしゃへ具体的ぐたいてきな作業順序さぎょうじゅんじょと着手ちゃくしゅを指示しじする「作業手配さぎょうてはい（差立さしたて／ディスパッチング）」があります。

The first step of production control, "order arrangement," includes "manufacturing order release (Seisaku Tehai)" formally instructing production and purchasing departments, and "operation dispatching (Sashitate)" instructing individual workers on specific job sequences and start times based on shop progress and machine availability.

差立さしたて（作業分配さぎょうぶんぱい）では、作業指導票さぎょうしどうひょう・材料出庫票ざいりょうしゅっこひょう・移動票いどうひょう・検査票けんさひょうなどの伝票類でんぴょうるいを発行はっこうし、「差立盤さしたてばん（管理盤かんりばん）」に機械別きかいべつ・日付順ひづけじゅんに伝票でんぴょうを差さし込こんで現場げんばの作業順序さぎょうじゅんじょを目めで見みて管理かんりします。

In dispatching (work allocation), vouchers such as operation instruction tickets, material issue slips, move tickets, and inspection tickets are issued and inserted into a "dispatch board (control board)" by machine and date for visual management of shop work sequences.

「現品管理げんぴんかんり」は、工場内こうじょうないを流ながれる原材料げんざいりょう・仕掛品しかかりひん・完成品かんせいひんの「現物げんぶつ（品名ひんめい・数量すうりょう・所在場所しょざいばしょ）」と「帳票ちょうひょう・コンピュータ上じょうの情報じょうほう」を常つねに一致いっちさせる活動かつどうです。品物しなものに「現品票げんぴんひょう」や「移動票いどうひょう」「かんばん」を必かならず添付てんぷして紛失ふんしつや異材混入いざいこんにゅうを防ふせぎます。

"Physical inventory control (Genpin Kanri)" is the activity of keeping the "actual physical goods (item name, quantity, location)" of raw materials, WIP, and finished goods flowing through the plant constantly matched with "information on slips and computers." Attaching "identification tags (Genpin-hyou)," "move tickets," or "Kanban" prevents loss and mix-ups.

また、「進捗管理しんちょくかんり（進度管理しんどかんり）」で最もっとも広ひろく使つかわれる「ガントチャート（Gantt chart）」は、縦軸たてじくに機械きかいや作業者さぎょうしゃ・注文品目ちゅうもんひんもくを並ならべ、横軸よこじくに時間じかん（日付ひづけ）をとって、予定期間よていきかんと実績進捗じっせきしんちょくを横棒よこぼう（バー）で上下対比じょうげたいひして描えがく図表ずひょうであり、現在日げんざいび（チェック日び）の縦線たてせんより実績棒じっせきぼうが左ひだりにあれば「遅おくれ」、右みぎにあれば「進すすみ」と一目ひとめで判別はんべつできます。

Meanwhile, the "Gantt chart," widely used in "progress control," lists machines, workers, or orders on the vertical axis and time (dates) on the horizontal axis, comparing planned periods and actual progress with horizontal bars; if the actual bar ends to the left of the current check-date line, it indicates "behind schedule," and to the right, "ahead of schedule."

7. 生産統制せいさんとうせい②（流動数曲線りゅうどうすうきょくせんの読よみ取とりと仕掛在庫しかかりざいこ・滞留時間たいりゅうじかんの計算けいさん）

7. Production Control 2 (Reading Cumulative Flow Curves and Calculating WIP & Retention Time)

量産工程りょうさんこうていなどの進捗しんちょく・仕掛状況しかかりじょうきょうを定量的ていりょうてきに管理かんりする代表的だいひょうてきなグラフが「流動数曲線りゅうどうすうきょくせん」です。横軸よこじくに時間じかん（日付ひづけ）、縦軸たてじくに「累計数量るいけいすうりょう」をとり、工程こうていへの「累計投入量曲線るいけいとうにゅうりょうきょくせん（上側うえがわの線せん）」と工程こうていからの「累計産出量曲線るいけいさんしゅつりょうきょくせん／完成線かんせいせん（下側したがわの線せん）」の2本ほんの折おれ線せんを描えがきます。

A representative graph for quantitatively managing progress and WIP status in mass-production processes is the "Cumulative Flow Curve (Ryuudousuu Kyokusen)." With time (dates) on the horizontal axis and "cumulative quantity" on the vertical axis, it plots two lines: the "cumulative input curve" (upper line) and the "cumulative output/completion curve" (lower line).

ある時点じてん（横軸よこじくの特定とくていの日ひ）における2本ほんの曲線きょくせんの「縦方向たてほうこうの差さ（累計投入数るいけいとうにゅうすう－累計産出数るいけいさんしゅつすう）」は、その時点じてんで工程内こうていないに残のこっている「仕掛品在庫量しかかりひんざいこりょう（現在仕掛数げんざいしかかりすう）」を表あらわします。

At any given point in time (a specific date on the horizontal axis), the "vertical difference (Cumulative Input － Cumulative Output)" between the two curves represents the "work-in-process (WIP) inventory quantity" remaining in the process at that time.

一方いっぽう、ある累計数量るいけいすうりょうにおける2本ほんの曲線きょくせんの「横方向よこほうこうの差さ（投入日とうにゅうびから同おなじ累計数るいけいすうが産出さんしゅつされる日ひまでの日数差にっすうさ）」は、品物しなものがその工程こうていを通過つうかするのにかかった「平均滞留時間へいきんたいりゅうじかん（通過時間つうかじかん／製造せいぞうリードタイム）」を表あらわします。

Conversely, at any given cumulative quantity level, the "horizontal difference (number of days from when that cumulative quantity was input until the same cumulative quantity was output)" between the two curves represents the "average retention/flow time (transit time / manufacturing lead time)."

したがって、2本ほんの曲線きょくせんの間隔かんかくが広ひろがるほど仕掛品しかかりひんが増ふえてリードタイムが長ながくなっている（工程こうていの停滞悪化ていたいあっか）ことを意味いみし、逆ぎゃくに2本ほんの線せんが接近せっきんしているほど仕掛品しかかりひんが少すくなく短期間たんきかんで流ながれている良好りょうこうな状態じょうたいと診断しんだんできます。

Therefore, a widening gap between the two curves indicates increasing WIP and lengthening lead time (worsening process stagnation), whereas closely spaced curves indicate low WIP and smooth, rapid flow.

8. 生産性せいさんせい・効率指標こうりつしひょうの計算けいさん（歩留率ぶどまりりつ・作業能率さぎょうのうりつ・稼働率かどうりつ・操業度そうぎょうど）

8. Calculating Productivity & Efficiency Indicators (Yield Rate, Work Efficiency, Operating Rate, Capacity Utilization)

生産統制せいさんとうせいでは現場げんばの効率こうりつを4つの定量指標ていりょうしひょうで評価ひょうかします。第だい1の「歩留率ぶどまりりつ（％）」は投入とうにゅうした原材料げんざいりょうや部品ぶひんに対たいして良品りょうひんとして産出さんしゅつされた割合わりあいであり、「歩留率ぶどまりりつ（％）＝（良品産出量りょうひんさんしゅつりょう÷原材料総投入量げんざいりょうそうとうにゅうりょう）×100」で求もとめます。

Production control evaluates shop-floor efficiency using four quantitative indicators. First, "Yield rate (Budomari-ritsu %)" is the ratio of good units produced to total raw materials or parts input: "Yield Rate (%) = (Good Output Quantity ÷ Total Material Input Quantity) × 100."

複数ふくすうの工程こうていを連続れんぞくして通とおる場合ばあいの「総合歩留率そうごうぶどまりりつ（直行率ちょっこうりつ）」は、各工程かくこうていの歩留率ぶどまりりつの「掛かけ算ざん（第だい1工程歩留率こうていぶどまりりつ×第だい2工程歩留率こうていぶどまりりつ…）」になります（例れい：第だい1工程こうてい90％・第だい2工程こうてい90％なら0.9×0.9＝81％）。

When passing sequentially through multiple processes, the "overall (cumulative) yield rate" is the "product (multiplication) of each process's yield rate (Process 1 Yield × Process 2 Yield...)" (e.g., if Process 1 is 90% and Process 2 is 90%, 0.9 × 0.9 = 81%).

第だい2の「作業能率さぎょうのうりつ（％）」は、実際じっさいに作業さぎょうした時間じかん（実働時間じつどうじかん）に対たいして標準時間換算ひょうじゅんじかんかんさんでどれだけの仕事しごとを仕上しあげたかを示しめし、「作業能率さぎょうのうりつ（％）＝（生産量せいさんりょう×単位当たんいあたり標準時間ひょうじゅんじかん）÷実働時間じつどうじかん×100＝標準時間合計ひょうじゅんじかんごうけい÷実働時間合計じつどうじかんごうけい×100」で計算けいさんします。

Second, "Work efficiency (Sagyou Nouritsu %)" shows how much work converted into standard time was accomplished relative to actual working time: "Work Efficiency (%) = (Production Quantity × Unit Standard Time) ÷ Actual Working Time × 100 = Total Standard Time ÷ Total Actual Working Time × 100."

第だい3の「稼働率かどうりつ（作業者稼働率さぎょうしゃかどうりつ）」は、定時ていじの所定労働時間しょていろうどうじかんのうち、手待てまちや朝礼ちょうれい・故障待こしょうまちなどの非実働時間ひじつどうじかんを除のぞいて実際じっさいに作業さぎょうした「実働時間じつどうじかん」の割合わりあいであり、「稼働率かどうりつ（％）＝実働時間じつどうじかん÷所定労働時間しょていろうどうじかん×100」で求もとめます。

Third, "Operating rate (worker operating rate %)" is the proportion of scheduled working hours spent in "actual working time" after subtracting non-working time such as waiting for materials, morning meetings, or equipment breakdowns: "Operating Rate (%) = Actual Working Time ÷ Scheduled Working Time × 100."

第だい4の「操業度そうぎょうど（％）」は、工場設備こうじょうせつびの最大さいだいまたは基準生産能力きじゅんせいさんのうりょくに対たいする実際生産量じっさいせいさんりょうの比率ひりつであり、「操業度そうぎょうど（％）＝実際生産量じっさいせいさんりょう÷基準生産能力きじゅんせいさんのうりょく×100」で表あらわされます。

Fourth, "Capacity utilization rate (Sougyoudo %)" refers to the ratio of actual production volume to the maximum or standard production capacity of factory equipment: "Capacity Utilization (%) = Actual Production Volume ÷ Standard Production Capacity × 100."

試験しけんによく出でるポイントと覚おぼえ方かた

Frequently Tested Points & Memory Aids

流動数曲線りゅうどうすうきょくせんは毎期必出まいきひっしゅつレベルです。「縦たての差さ＝仕掛品在庫量しかかりひんざいこりょう（個こ）」「横よこの差さ＝滞留時間たいりゅうじかん・通過日数つうかにっすう（日ひ）」の組合くみあわせを逆ぎゃくにするひっかけ問題もんだいと、表ひょうから各日かくじつの累計投入るいけいとうにゅう－累計産出るいけいさんしゅつを計算けいさんする問題もんだいが出でます。

The Cumulative Flow Curve appears on almost every exam. Watch out for trap questions that swap "Vertical difference = WIP inventory quantity (units)" with "Horizontal difference = Retention/transit time (days)," as well as table calculation problems asking for Cumulative Input minus Cumulative Output.

「作業能率さぎょうのうりつ」の計算けいさんでは、分母ぶんぼに「所定労働時間しょていろうどうじかん（例れい：480分ぷん）」をそのまま入いれてしまうミスが多発たはつします。必かならず手待てまちや機械故障時間きかいこしょうじかんを引ひいた「実働時間じつどうじかん」を分母ぶんぼにして、「標準時間合計ひょうじゅんじかんごうけい÷実働時間じつどうじかん×100」で計算けいさんしてください。

When calculating "Work Efficiency," a common mistake is plugging "Scheduled working time (e.g., 480 min)" directly into the denominator. Always subtract waiting and machine breakdown times first to find "Actual working time," then calculate "Total Standard Time ÷ Actual Working Time × 100."

スケジューリングでは「フォワード＝着手可能日ちゃくしゅかのうびから順算じゅんさん」「バックワード＝納期のうきから逆算ぎゃくさん」、ディスパッチングでは「SPT（最短加工時間順さいたんかこうじかんじゅん）＝平均滞留時間へいきんたいりゅうじかん・仕掛在庫しかかりざいこを最小化さいしょうか」「EDD（最早納期順さいそうのうきじゅん）＝最大納期遅さいだいのうきおくれを最小化さいしょうか」をセットで覚おぼえましょう。

Pair up scheduling and dispatching rules in memory: "Forward = calculate forward from earliest start date," "Backward = calculate backward from due date"; "SPT (Shortest Processing Time) = minimizes average retention time & WIP," "EDD (Earliest Due Date) = minimizes maximum delivery lateness."